福耀：一块汽车玻璃的增长传奇
东南网-福建日报9月10日讯（记者 段金柱 通讯员 刘堃 毛晨熙/文 本报记者 林熙/图）
福耀正在全集团内开展“零投诉”示范工序活动，产品质量日益提升。
矢志不移自主创新，专心致志“做好一片玻璃”，助力福耀成为汽车玻璃行业的领军品牌。目前，国内每三辆汽车中就有两辆使用福耀制造的汽车玻璃，在全球市场上，占有率近20%。 林熙 摄
受国际金融危机和欧债危机影响，去年初以来，我国经济发展遇到较大挑战。同时，我国汽车产业增速趋缓，2011年仅比上年增长0.84%。宏观和微观，形势都不容乐观。在此情势下，作为我国汽车玻璃产业的领军企业——福耀玻璃工业集团股份有限公司依然稳健发展、光芒四射。
2011年，实现营业收入96.89亿元，同比增长4.65%，上缴利税10亿元。2012年上半年实现营业收入近50亿元，同比增长4.65%。目前，国内每3辆汽车中就有两辆使用福耀制造的汽车玻璃，在全球市场上，占有率近20%。
营业额从2001年的9亿元，稳步增长到2011年的96亿元。福耀的增长传奇是怎么造就的？[!--empirenews.page--]
创新先行：不是等汽车造出来了，再去做配件玻璃；而是汽车制造还在概念时期，就同步参与设计
5日，记者走进福耀集团产品展示厅， 宛如走进一个多彩的汽车玻璃世界：防晒节能的镀膜热反射玻璃、可以在透明与不透明之间随意切换的调光玻璃、能接收无线电波的镀膜天线前挡玻璃、能自动加热除霜去雾的夹丝玻璃……这既是成就福耀实力与荣耀的保证，也是支撑福耀挺立潮头的动力所在。
1987年，做水表玻璃起家的福耀转入汽车玻璃行业。其时，全球80%的汽车玻璃市场被国外巨头垄断，连先进的设备都买不到，自主创新无从谈起。“现在，整个福耀集团的制造设备已经实现了完全自主研发。”福耀副总裁白照华说。
在材质上，所有汽车玻璃都相差无几，福耀凭什么取胜？除了在外观设计上不断改进，还必须在实用性、舒适性等方面进行功能扩展。这也是福耀持续领跑的关键所在。
为了防晒，很多人选择在玻璃上贴膜，但福耀开发的镀膜热反射玻璃，打破了国际巨头的垄断。通过在玻璃内层镀膜，在阻挡99%的紫外线、48%的红外线同时，透光率仍达75%以上。在展厅，记者感受了一下：强光射灯照射下，镀膜玻璃背面的温度明显比普通玻璃低很多，“一般温差在5℃到20℃之间。”福耀玻璃工程研究院院长周忠华博士介绍，这项技术已达到国际领先水平，2010年量产上市后，大受欢迎。
制造汽车玻璃的最高水准不是等汽车造出来了，再去做“配件玻璃”，而是汽车制造还在概念时期，就能同步参与设计。
福耀为世界顶级汽车品牌宾利开发的前挡夹丝加热玻璃，可以实现均匀加热，融化外界的冰霜，防止内侧产生雾气，而且不影响视线；为路虎研发调光玻璃，通过遥控器可以随意调节玻璃的透亮程度，既实现了智能化，又能增加车内私密性；目前福耀正在为奔驰进行组合太阳能天窗玻璃开发……
周忠华介绍，福耀已经获得宾利、奔驰、宝马、奥迪、通用、丰田、大众、福特等全球主要汽车厂商的认可，同步进行设计和研发，提高了产品的附加值和竞争力，赢得了更大的话语权。截至今年上半年，福耀已申请专利近300件，获得授权专利近200件。
精益管理：人员成本费用增加30%，但整体制造成本并没有增加
精益管理，是支撑福耀腾飞的另一翼。
伴随着高速发展，福耀渐渐长大，目前集团旗下已有34家企业，分布在福清、北京、上海、重庆等十多个城市以及美国、俄罗斯等国。这么多企业，如何管理？福耀推行事业部制，将原来层层叠加的塔式管理改为扁平式管理，理清了集团、各个部门、各子公司的权责所在。
“我们现在新建一个厂，除了采购、销售由集团统一负责之外，其他事务都由子公司自己负责。”白照华说，管理架构简单有力，也提升了福耀的执行力。
对信息化的追寻，福耀一以贯之。早在1994年，福耀在中国民营企业中第一个花重金购买安装了相当超前的MRP管理系统，使库存管理更好地符合生产计划的要求。如今，这一系统已经过4次升级，为福耀迅速追赶并比肩国际先进水平提供了支撑。
2011年以来，福耀还健全内控管理机制，在采购环节和制造物流环节降低成本。在人力成本上涨大背景下，他们逐步提高机械化，在不裁员的同时，利用机械化设备，替代人手操作。“今年来，我们提高员工待遇，人员成本费用增加30%，但整体制造成本并没有增加，与往年持平。这与加强内部控制和提高机械化率有很大关系。”白照华说。
在福耀，无论创新还是管理，都不只是高层中层的事，而是全体员工的事。为了从机制上激励，从2008年开始，福耀在集团内部设立集团创新奖，每次获奖人员中，来自一线的员工都占到50%以上。
福耀上海汽车玻璃包边厂在厂长廖桂福带领下，演绎“细节决定成败”：纱布的大小，底涂的均匀程度，防护垫的位置等，处处严格要求；防护手套、防割护腕、防护面罩，无论何时，员工都必须佩带。精准化、人性化管理，创造了“零投诉”传奇：2011年共生产94万片玻璃，全年没有1例客户质量投诉。
今年开始，福耀在全集团内开展“零投诉”示范工序活动。提升管理和质量，带来的不仅是品质，也是效益。福耀湖北包边厂员工郑爱波发现，PU车间生产的一款商务车前三角包边玻璃的成品率提不上去。经过多次实验，他改用PVC整体注塑，成品率提升至98%。仅此一项创新，每年就为公司节约200多万元。[!--empirenews.page--]
战略布局：专注“做好一片玻璃”，覆盖全国市场，挺进国际市场
福耀集团能够在逆境中依然强势，源于高瞻远瞩、科学的战略布局。其表征是：专业专注“做好一片玻璃”，覆盖全国市场，挺进国际市场。
创业之初，福耀也曾多元“开花”，除了汽车玻璃，还涉足房地产、建筑装修等，但市场并不认同，特别是1993年上市之后，投资者对福耀没信心。痛定思痛，曹德旺决定回归专业化，并提出响亮的口号：“为中国人做一片属于自己的玻璃”。目前，福耀95%以上的主业都是做汽车玻璃。
新世纪之交，福耀判断，我国汽车产业将迎来大发展，于是做出了走出福建、布局全国的决定。2000年8月，福耀首次走出去，在吉林长春投资建厂。此后，几乎每年新建一家工厂，目前已经在北京、上海、广州、重庆等地建立了十多个生产基地。
把工厂办到用户家门口，减少了中间环节，节省物流成本，助力福耀以最佳的性价比抢占市场份额。一招领先，步步领先。2005年之后，我国汽车产业开始爆发式增长，即便受金融危机影响，2009年的增速仍然达到48.3%。前瞻性的战略布局，让福耀携手一汽、二汽等整车厂共同腾飞，呈现稳健、快速发展态势。2005年至2010年，福耀经营业绩分别为：29亿元、39亿元、51亿元、57亿元、60亿元、85亿元。
不仅是国内市场，福耀也一直积极在拓展国际市场。2002年和2004年，福耀接连在应对加拿大、美国的反倾销案中成功胜诉，在国际市场声誉鹊起。“与狼共舞”之后，福耀又“化敌为友”，福耀与发起倾销诉讼的国际巨头美国PPG公司建立了战略合作关系，拓展福耀汽车玻璃生产的上游工序。
此后，福耀的国际“版图”越描越大，目前已在美国、日本、香港等国家和地区设立分公司。国际市场的贡献也越来越大。近年来，国际市场的增幅一直高于国内市场，今年上半年国际市场实现收入同比增长11.36%，高于国内市场增幅，市场占有率持续提升。
2011年6月，福耀“走出去”迈出重要一步：与俄罗斯卡卢加州签约，计划投资2亿美元，首次在境外直接建设汽车玻璃项目，目前这一项目正在积极推进，计划明年投产。这将为福耀的未来蓄积能量。“受金融危机等因素影响，国际和国内汽车产业增速大大放缓，但在新兴国家，仍有很大的增长空间。福耀要做大做强，成为真正的国际品牌，必须适时走出去，抢占国际市场份额。”白照华说。
